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供应链：平衡木上的舞蹈

虽然有关供应链共赢的理论描绘听起来很美，甚至总是充满了温情脉脉，但在现实案例中，供应链主导企业与其上游供应商之间的关系却十分微妙，能够主导供应链的大企业一方面希望通过建立稳定的所谓“战略合作伙伴关系”将自己的供应链风险降至最低，并通过从同一供应商那里采购更多的产品享受到更大的折扣，但另一方面，他们又无一不希望供卫生泵应商之间保持适度激烈的竞争，以便使自己最终能够以最低的价格拿到最好的产品。

和“你”在一起

“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”今天，美国著名经济学家克里斯多夫的这句话已经成为经济学界和管理信息化领域引述最多的名言。而戴尔的神奇发迹史、宝洁与沃尔玛的“甜蜜联姻”、以及联想的供应链速度更是被供应链竞争的推崇者与信奉者们奉为经典。可以说，今天，供应链竞争已经成为全球商业竞争的核心内容。

严格地讲，供应链管理大致可以归纳为两种情况：一种是集团公司内部跨地区、跨国界经营的供应链管理，另一种是关联企业之间的相互协作。前者把集团内部分公司、生产基地、分销中心、仓储基地等根据业务关联连接在一起，此类供应链早在20世纪80年代初就在美国大型企业中广泛采用，而互联技术的出现，则使其数据交换更加便捷高效，供应链响应更加迅速。后者则是将产业链条中的上下游企业连接在一起，充分整合上下游企业间的优势，形成一个庞大而高度协作的“虚拟企业”，进而在行业竞争中凭借供应链整体实力胜出。前文所述戴尔、联想、海尔以及戴姆勒-克莱斯勒与其供应商之间建立的关系，就是这种企业外部供应链管理形式最典型的例证。

其实，就在十多年前，关于企业外部供应链管理的思考与探索还仅仅存在于已经实现了企业内部信息高度整合的大型跨国公司中，然而，榜样的力量是无穷的，戴尔等企业的成功例证很快使基于供应链管理的上下游企业间合作成为一种大势所趋。

今天，“我要和你在一起”的需要已经不仅仅是小企业对大企业可怜巴巴的“乞求”，而更成为处于供应链主导地位的大企业“发自内心”的强烈要求。

一方面，制造业传统的规模化生产模式已经改变，而按需订制和个性化生产既是强化供应链管理的产物，也是供应链竞争发展的必然方向；另一方面，产品生命周期的日益缩短，产品种类的飞速增加，都加剧了供应链的成本费用和复杂程度。由于市场变化和客户需求全部是动态的，如果上下游部门/企业之间无法实现及时交流和协同工作，从下游营销部门到上游采购部门的整个供应链条就会出现“危险”的计划误差。

任何一个环节的不合拍都将影响整条供应链的效率。要保持供应链的敏捷性，企业就必须通过IT技术所建立的连接平台获取其他链上企业的生产、采购、库存等各方面信息。

于是，供应商被要求进入制造商的生产过程。作为一种骤然时髦起来的管理理念，供应商管理库存（VMI）成为企业决胜供应链的一项“法宝”。当然，这场革命并非一帆风顺，因为供应商们都有根深蒂固的观念——“你应该告诉我你需要什么，而不是让我告诉你你需要什么。”

在戴尔的案例里，供应商的配合与改变是在经过苦口婆心的劝说之后完成的。戴尔与其供应商面临的第一个障碍是软件，戴尔的大多数供应商都有固定的手工处理请购单和采购订单的流程，每个供应商都使用自己特有的软件对请购单、订单和到货进行跟踪。更为糟糕的是，同一家供应商甚至往往使用不同的系统对这三种职能进行管理。针对这种情况，戴尔首先努力向供应商们证明它从WebMethods公司购买的软件平台是建立在开放、统一的互联标准之上的，可以非常有效地同任何供应商的内部信息系统进行对接。从而成功地使供应商认识到，改变订单流程在技术上是完全可行的。

当客户开始尝试进行变革之后，戴尔进一步采取措施以避免供应商因对变革前景感到迷茫而半途而废，其具体做法是：给每个供应商指派专门的推进员，着重对其说明，他们所付出的努力正在使他们自己处于领先地位，竞争对手将被他们远远地抛在身后。特别是在供应商刚刚开始与戴尔系统进行对接的初期，这种做法对客户产生了强烈的激励作用，支持他们战胜了变革初期不可避免的问题与挫折。

事实上，除了解决技术问题，推进员们更重要的是要扮演“感情啦啦队长”的角色。戴尔不断对送货情况进行监测，对相关进展给予正反两个方面的反馈，并每月向供应商发出详尽的绩效报告，使他们准确地了解自己做了哪些改进，与过去相比、与其他供应商相比，他们的绩效使他们处于怎样的位置。如果一批货送晚了，哪怕只是晚了几分钟，戴尔也会立即签发一份批评信。有人半开玩笑地评价说：这样频繁的反馈甚至使供应商们没有时间和机会感到迷茫。

今天，虽然戴尔曾经的“说服”经历仍然在许多企业与供应商之间上演着，但供应链管理的思想却早已深入人心。在中国，不仅像联想、华为这样的电子信息产品制造商身体力行着供应链管理的实践，而且汽车制造这样的传统制造行业也早已加入其中，在上海嘉定区上汽大众汽车厂区方圆2.5公里的范围内，分布着数十处大大小小的仓库，这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，而是属于其众多的零配件供应商。整车厂为了实现“零库存”，一般会要求零配件供应商在其周边设立配套厂，或者至少租一个仓库。在一汽、二汽、上汽通用厂区的周边，零配件供应商的仓库无不鳞次栉比。

微妙的关系

就其目标而言，供应链管理就是要将整个供应链上所有环节的制造过程和采购活动以及市场和分销只有重新更换传感器络连结起来。而提高顾客满意度以及削减成本的要求，则成为供应链管理理念日益增加的驱动力。

构建具备足够竞争力的供应链体系，链上企业内部管理体制和信息化水平的提升是基础。事实上，供应链管理的实施可以在客观上有力推进供应链上游企业的信息化进程，因为为了实现供应链竞争目标，许多内部信息化已经较为完善的大企业会要求供应商也必须完善信息化建设，而为了拿到定单，大量身为供应商的中小企业都加快了自身信息化建设的步伐。

今天，如果你还以为供应链上企业之间的关系是相互压榨、你赔我赚甚至有你没我，那你就太过“老土”了。新的供应链共赢理论认为，只有在传统的以产品为导向的“推式”供应链管理体系下，链上企业之间才是简单的交易关系，供应链伙伴之间也才会为了各自的利益牺牲链上其他成员的利益，而在供应链共赢的时代里，链上企业都是战略合作伙伴，大家一荣俱荣、一损俱损，所有个体都将自觉意识到，追求单体利益的最大化并不能带来供应链整体竞争优势的最大化，相反，那样做的结果，最终只能是使单体企业自己受损。

在有关供应链共赢的经典中，宝洁和沃尔玛之间的关系被描绘成一种“乌托邦”范例：两家公司的老板在一次共同泛舟时同意相互共享信息，从而做到及时补货以降低整个供应链的成本，并获取独特的客户信息以建立竞争对手难以逾越的壁垒……

事实上，供应链协同理论认为，运用供应链协同和VMI等技术，能够最大可能地减少库存失衡，在链上企业间实现库存共享与转运调拨，使链上企业都无需再各自持有高限库存。

然而，在实际操作之中，供应链企业间表现出的更多是一种竟合博弈的关系，事实上，时常令供应链主导企业陷于两难的一个普遍问题是：是与数量较多的供应商交易，不时挑动供应商之间的竞争而渔翁得利，还是尽量减少供应商数量，与少数核心供应商建立战略合作关系，以降低采购管理成本。

在2002年到2003年之间，思科曾将供应商由1350家锐减至650家，思科希望通过从每家供应商那里购买更多的零部件以享受到更大的价格折扣，但由于促使思科利润率上升的重要原因——库存减少实际上是以增加供应商库存为代价的，因此这一做法曾一度让供应商们苦不堪言。

虽然供应链共赢理论“承诺”的是供应链整体库存的降低，但实际上，类似思科与其供应商之间的矛盾在任何一条供应链上都司空见惯，思科作为供应链中的强势企业，掌握了更多的供应链话语权，而弱小者只能服从。正如一位资深媒体所评论的那样：供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏。

在国内汽车业，整车厂宣称自己实现了“零库存”，而方圆几里地的零配件供应商的仓库却很“饱满”，对于整车厂来讲，“零MAXIM项目将摸索新型碳纤维织物和树脂的制造库存”不仅节约了整车成本，而且至关重要的是，它使整车厂在制订“柔性生产计划”和切换生产线时少了很多牵挂和拖累。但对于零配件供应商来说，整车厂突然切换产线将是一场噩梦，只会使自己的库存最终变成无法逆转的成本。事实上，为了防止计划变更所产生的风险，整车厂往往习惯性地要求供应商垫高安全库存，或者要求其在自己周围建立仓库，而不是利用供应链优势，做好整车生产计划，从而通过减少生产波动来降低供应链整体库存。而且，汽车业有一个惯例，由于汽车价格每年都呈递减之势，整车厂为把降价压力转嫁给零配件供应商，每年都会要求零配件供应商降价3%到5%，这对零配件供应商无疑是严峻的成本考验。

而处于弱势地位的零配件供应商由于担心会把信息过多地透露给整车厂，从而在价格谈判中利益受损，参与整车厂供应链体系建设的态度就更加有所保留。

平衡与博弈

的确，虽然有关供应链共赢的理论描绘听起来很美，甚至总是充满了温情脉脉，但在现实案例中，供应链主导企业与其上游供应商之间的关系却十分微妙，能够主导供应链的大企业一方面希望通过建立稳定的所谓“战略合作伙伴关系”使自己的供应链风险降至最低，并通过从同一供应商那里采购更多的产品以享受更大的价格折扣，但另一方面，他们又无一不希望供应商之间保持适度激烈的竞争，以便使自己最终能够以最低的价格拿到最好的产品。

专注于提高自身的核心竞争力并合理利用外包策略，是现代供应链管理精髓的一部分。而在IT产品制造领域，外包策略尤其典型而普遍。作为全球最大的两家个人电脑提供商，惠普和戴尔也将绝大部分PC产品的生产外包给了像广达这样的中国台湾制造商，虽然没有自己的品牌，但广达却是世界上最大的笔记本电脑制造商，全球大约四分之一的笔记本电脑生产都是出自广达之手。广达将从全球采购的零部件集中起来（当然，现在越来越多的笔记本电脑零部件生产已被转移到中国），在上海广达制造城进行装配，然后再运往世界各地，整个过程往往只需要几天时间。

通过向低成本、高质量的中国台湾制造商外包利润较低的制造业务，惠普和戴尔们得以集中精力进行核心产品的高端研发。不过，这些美国IT厂商与中国台湾制造商之间的关系其实非常微妙，为了保留对供应商的控制，惠普、戴尔们的策略是让合同制造商互相竞争，以不断压低价格，并确保没有哪家供应商能获得过多的优势。

有资料表明，为了防止风险，跨国公司在一个供应商那里的采购订单一般不会超过总需求量的25%。

惠普一位笔记本电脑供应链策略主管称，为使行业保持充分竞争，惠普通常同时和六家第三方制造商合作。“我们要与一个最优数量的合作伙伴群体打交道，我们不希望任何合作伙伴的规模太小或者太大。”他表示。

与此同时，作为第三方制造商，虽然外包业务的确在推动广达们不断快速增长，但其所面临的利润压力却越来越大。从1999年至2004年间，广达电脑的收入增长逾3倍，达到约104亿美元，但同期净利润率却从12.2%下降至3.6%。

虽然戴尔声称其笔记本电脑总生产成本的60%-70%都是由自己承担的，而惠普也表示，自己提供了笔记本电脑的基本设计，并在上海和台北成立了设计中心与制造商展开合作。但毋庸置疑，在个人电脑外包业务中，ODM的方式已经越来越普遍。

在这种ODM模式下，一方面，惠普、戴尔们会废铜考虑，如果广达们的利润空间被过度挤压，它就有可能以削减研发成本的方式作为补偿，而广达们对于研发费用的消减无疑将最终导致戴尔和惠普们自身的产品品质和竞争力受损。但另一方面，戴尔和惠普们当然也不希望广达们获得更多的供应链话语权，从而拥有更多与自己在价格上讨价还价的余地。

降低采购成本的老办法是向供应商压价，但今天消费者要求的不仅仅是价廉，而且还有物美。2003年11月，为修正供应商为争抢订单盲目杀价而导致的忽视研发及降低零部件制造品质的不良风气，戴尔在其中国台湾地区总部召集了全球笔记本电脑供应商会议，重新分配了零部件供应商的分布和比重，将大部分订单集中下放给实力较强的零配件制造合作伙伴，从而使海胆养殖双方都能够获取到更多的利润。而在此之前，这些第三方制造及零部件供应商经常因为低价竞争导致研发成本无法收回而不愿意继续支持戴尔。

而在中国汽车业，神龙汽车从上世纪90年代开始推广“多渠道供货制”，即同一种零部件由2家或者2家以上的供应商供货。但由于神龙每款型号汽车的零部件采购量都比较少，致使供应商的产能利用率十分有限，普遍缺乏规模效益，极易产生恶性竞争，神龙的整车成本客观上反而增加了。

供应链上的博弈就是如此，上下游企业固然是为了长期的共同利益走到一起来的，但作为独立的行为主体，他们仍然要优先保证自己的利益最大化，本来，他们加入供应链联盟的目的不就是为了获取更多的利益么？！但与此同时，虽然供应链上的“胜负”对于决定企业之间的利益分配有很大影响，但却无助于提升供应链的整体竞争能力，相反，“内耗”严重的话，还会耗损掉整条供应链的竞争优势。

那么，供应链企业究竟应该如何对待和处理彼此之间的博弈关系呢？有专家认为，实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务。但无论如何，这种解答听起来都未免过于空泛。事实上，到目前为止，还没有谁能够给出关于供应链平衡与博弈的标准模式。也许，最优解根本就不存在。

而对于多数供应链企业来说，类似这样难以解答的问题还有很多：当达到基本结盟条件以后，公司应该怎样参与这种供应链合作?应该在多大程度上以及以怎样的方式加强或减弱与链上其他企业的合作关系? 资源共享是否会泄漏商业机密，导致创新优势流失到竞争对手或者潜在竞争对手那里？如何从合作当中分辨竞争风险？并且，大型品牌制造商还必须权衡大规模外包的成本效益与过多下放控制权给供应商可能带来的危险。

所有这一切，都需要一系列微妙的平衡技巧，关于这种平衡木上的博弈，能够断言的似乎只是：供应链上永远没有绝对的平等，供应链平衡将永远处于动态调整之中。

小企业的生存之道

对于那些总是指称受到供应链主导企业压榨与盘剥的小企业来讲，如何更多地获取谈判筹码至关重要。事实上，供应链上各环节企业的实力、筹码与地位总是随着供需关系的变化而相应变化，“链主”的桂冠也会相应发生位移，比如，在宝洁和沃尔玛的博弈里，我们就很难简单地以谁是供应链主导企业来描述其彼此之间的关系。

诚然最高供油压力为"$EW/，供应链核心企业一般都是大企业，但并不是说只有在规模上做得足够大才能在供应链上占有优势，——史文月就认为：供应链上的小企业只要有特点，就照样可以生存得很好，作大不是必要的，但是一定要作强。小企业只要拥有并发挥自己独有的技术优势、成本优势以及速度和灵活性优势，就能够在供应链上获得更多的话语权。小企业要让大企业感觉到，自己的存在是维系大企业生存与发展的基础。当然，要做到这一点，提升自身的信息化水平，具备配合大企业供应链流程化管理的基础至关重要。

的确，对于小企业而言，获得更多谈判筹码的最有效方式是掌握一定的“独门绝技”，使对方“没有办法不和自己合作”。几乎所有汽车及零配件制造商都了解，在汽车零配件行业里，只有德尔福、韦世通、博世这样的世界级零配件巨头拥有定价能力，但他们中或许很少有人注意到，作为汽车零配件行业的龙头老大，德尔福每年拿出6%的销售额用于工程技术研发，它在全球拥有1.6万名科学家和工程技术人员，并持有5500项专利。详细计算起来，德尔福平均每天为一项以上的新发明申请专利，平均每周开发和实施一种主要的新产品或新工艺。而与此形成鲜明对照的是，中国70%以上的本土汽车零配件厂商不具备自主技术开发能力。

不具有技术开发能力的供应链生存只能是仰人鼻息的生存。或许今天你作为供应商的效益尚且说得过去，但由于产品附加裹包机值太低，整车厂根本不会对你形成依赖，又因为进入门槛很低，你身后往往排有一长串与你相类似的企业，你于是不得不忍受激烈竞争之下利润越变越微薄的现实。

“危险”的链条

在供应链条上，有效管理的缺失和混乱有时候可能是“致命的”，这在刚刚发生的“齐二药”假药事件中表现得尤为充分。

整个事件的链条是这样的：江苏人王桂平伪造了一系列文件，骗取信任将五桶工业用二甘醇假冒为丙二醇销售给了齐齐哈尔第二制药厂，“齐二药”只注重了书面材料的审核，业务水平不过关的化验室工作人员未对原料真伪进行充分检验就将材料入库，并贴上了合格标签，此后，这五桶假冒辅料一路畅通无阻地被使用在该厂的五种药品制剂中，并销往全国，其中就有在广州中山医院致使多人死亡的注射用“亮菌甲素”。最终，由于忽视对供应链源头的管理，“齐二药”这家拥有30多年历史，在齐齐哈尔率先通过国家药监局GMP认证，正处于改制攻坚阶段的老企业被吊销执照。

有关供应链的定义很多，我比较欣赏的是史迪文斯的说法，这种说法认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它起始于供应的源点，结束于消费的终点。

事实上，对于许多制造行业复杂的供应链关系而言，管理好直接供应商甚至往往都并不足以“高枕无忧”，很多时候，处于供应链主导地位的企业还必须关注对“供应商的供应商”进行有效管理。

在汽车零配件制造这样非常复杂的产业群中，塑料、金属制品、螺丝生产等初级供货商只能与上一级供应商打交道，具备一定系统集成能力的零配件厂商才可以成为二级供应商，而只有在一些领域掌握有独到技术或者具备了系统整合与模块化制造能力的供应商才有可能最终成为整车厂的一级供应商。

显而易见，如果你的供应商的供应商不能按时向你的供应商交货，而你本身却不闻不问，结果只能是对你不利。

更为重要的是，在某些情形下，忽视对供应商的供应商的管理更有可能给你带来“致命的危险”。

一度沸沸扬扬的“苏丹红”事件就是作为食品生产与经营企业的肯德基遭遇到的供应链管理危机。事实上，这一事件之所以会发生，正是因为肯德基忽视了对供货商的供货商的管理。

出问题的供应商是中山基快富食品公司，基快富的供应商，是宏芳香料(昆山)公司，而昆山宏芳的供应商，是安徽阜阳义门苔干，义门苔干方面称，其辣椒粉的供货方是河南豫香调味品食品公司，而河南豫香则强调，自己没有与义门苔干直接发生过联系，找上门的是河南商丘的一个个体户。

事实上，早在“苏丹红”事件发生之前，肯德基就已开始要求供应商提供原材料不含“苏丹红”的书面证明，而供应商们也都确实提供了相应的证明，但这项措施的采取并没有阻止肯德基“阴沟里翻船”。

出现问题的一个重要原因是供应链上信息的封闭。“报纸刊登出来以后，我们才知道货是供给肯德基的。”昆山宏芳一位相关负责人表示，而同样的状况，也存在于义门苔干和河南豫香那里。在这个供应链条上，每个环节都只知道自己的上家和下家。

肯德基与麦当劳一样，其物流系统实施GMP标准，具备“产品可追溯性”。在肯德基，无论是订单还是发货，都必须有详细记录，配送过程中送给谁了，谁接手的，都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常，理论上可以通过记录对每一起货源进行跟踪。也就是说，肯德基有能力通过记录信息，对所有来自基快富的那批含有苏丹红的原料进行回收。但无论如何，后果已经产生，造成的影响和损失已经无可挽回。

“苏丹红”事件后，肯德基进一步加强了对供应链的管理，一方面要求所有主要供应商增加人员，添购检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检，另一方面强化了供应商选择上游供应商的标准，严防不合格供应商混入供应链。

现代制造业的分工与协作方式要求企业对供应链上的一举一动了如指掌，“如果成品企业不从零部件供应链条开始进行监管，零部件厂商不从上游材料供应商开始进行监督，最后的风险将很难控制。”在谈到正在进行的家电供应链体系重新洗牌时，国内一间家电企业的采购负责人说。2006年7月1日，欧盟《关于在电气电子设备中限制使用某些有害物质的指令》将正式生效，而我国之前生产的大部分家电产品都在使用“指令”中禁止的6种物质，为了不失去好不容易占领了一席之地的欧盟市场，国内家电企业已开始从供应链源头严把“有害物质”关，将可能的风险降至最低。

信息技术不是全部

随着汽车零配件巨头德尔福在美国申请破产保护，随着通用与福特两大汽车巨头的处境越来越举步维艰，美国汽车工业的黄金时代似乎已彻底宣告结束。作为美国最大的老牌汽车企业，通用与福特不仅参与把美国变成了“汽车轮胎上的国家”，而且开创了汽车工业史上许多关键性的第一，福特汽车是现代化大规模生产的缔造者，而德尔福从通用汽车分离则被认为开创了汽车行业纵向分工的先河，事实上，分别从通用和福特分拆出来的德尔福和伟世通后来成为全球汽车配件行业里的老大和老二。可以说，通用与福特的诸多战略管理理念不可谓不先进，而身处全球信息技术发展核心地带，其对信息技术的灵活运用与把握也不可谓不到位，然而，这些都没有阻止两位先行者倒退的脚步。

福特与通用“没落”的原因可能很多，比如全球汽车产业市场布局的改变，低成本日本车的冲击，以及通用和福特本身成本控制的问题等等，但探究它们衰落的渊源不属于我们应该探讨的范畴，在这里，想说的只是：通用与福特的实例说明，即使成功采用了复杂而灵活的信息化管理手段，也不能确保企业从此可以拥有一个“立于不败”的明天。事实上，在今天的全球化竞争环境与背景下，企业不采用信息技术是万万不能的，但与此同时，任何认为信息技术万能的苗头与想法同样也是相当危险的，它很可能使企业忽略掉战略、市场和管理的其他关键环节，从而走上歧途。

所以，作为一名IT，我仍然要说的是：信息技术实在并非全部！

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